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黄若:追本溯源把脉B2C的痛苦与机会
发布日期:2011-12-13 阅读次数:3940 来源:亿邦动力网(北京)
    黄若简介:黄若有着近30年的零售经验,长期任职多家全球500强企业高管,历任易初莲花、麦德龙、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理和执行副总裁等职。后加入淘宝网任运营中心副总裁,并负责淘宝商城的组建。2010年加入当当网任COO,当当网上市六个月后离职。

 零售行业就是苦行业 B2C也不是公主

亿邦动力网:最近陆续有一些中小型B2C倒闭,导致电商唱衰的声音逐渐增多。前不久,乐淘网毕胜把电商归为骗局的发言,在电商圈子引起一片诉苦声。电商的“苦”在您看来有没有被夸张?

  黄若:不觉得夸张。只是出发点有问题,有的电商认为这个行业太苦了,如果有第二次选择机会绝不做电商。但我想说的是,这个行业本来就苦,从本质上来说,B2C依然是零售行业,零售行业赚的就是效率的钱,就是个苦行业。比如,一瓶水传统有人卖5块,进货3块钱,作为新来的电商来说,因为没有规模优势,进货成本高于3块,还要卖得低于5块,肯定要精打细算。

  中国零售失败的根本原因在于,始终没有认识到赚的是效率的钱,在流通的各个环节,提高效率,减少成本。比如,通过提高物流配送效率,通过增加销量来降低进货成本。衡量运营效率的有一系列得指标,在这里没有必要一一列举。但中国零售在很多情况下,都在玩圈地运动,玩房地产,包括网上房地产,而不注重经营细节,运作效率。

  如果你的运营效率不比别人高,就不能树立门槛阻止别人进来,同行同质化竞争只增不减,价格竞争、营销成本、人才流失压得B2C喘不过气,导致你的运营成本一年比一年高,毛利一年比一年低,团队一年比一年新。算一笔账,绝大部分网站今天获得一个新客户的成本是200元,一个客户的客单价大概150~200元,就算做的是高毛利,30%吧,这个顾客要连续购买四次,才能与营销成本平衡,这里说的还是销售毛利额,不是纯利润,可见B2C的负担有多重。

  问题的关键在于,B2C创业者要清楚自己处在哪个行业。 我去过美国亚马逊总部,在西雅图郊区,很旧的老楼,和谷歌的办公楼完全不是一个档次。为什么? 行业不同。当你一脚迈进零售,迈进B2C的时候,你就要很清楚,从此告别五星级写字楼和五星级宾馆。而不是在那边感慨:怎么这么苦啊! 又没有人逼你进来,这个行业原本就很辛苦。所以,电商需要认清自己,原本就是农家子弟,只不过是穿了公主的戏服在皇宫里走了一遭而已。

亿邦动力网:但问题是,今天电商没有时间精细化运营,在市场的初期大家都是粗放式大跃进。电商们的算盘是,先占了地盘再说,今天不赚钱,是为了明年更好地赚钱。

  黄若:今天不赚钱是为了明天赚更多的钱,这句话原本就是悖论,只有在少数情况下才成立。比如你真的能做到,流量大增、新客户增加令采购量的增多而使得成本下降,或者说回头客非常多令营销成本下降,这样你才能今年不赚钱明年赚钱。可是,今天的电商大手笔花钱之后,谁的销量增加到可以抵消成本了?谁的顾客回头率高到明年营销费用可以减少了?

  我曾经说过一个比方: water pumper and leaking tank. 大马力的水泵和不断漏水的水桶,这基本上就是国内B2C的现状。

  花钱请客户谁都能办得到,打折、赠送、免单等方式能很快吸引一批客户来,而让客户留下来才真的是学问。今天,电商不是没有时间做精细化运营,而是连关注都都没关注。大家都在玩一个“击鼓传花”的游戏:第一批投资3000万进来之后,再和后面的投资人说,你再不投资以后就要涨价了,一轮接一轮的融资,泡沫不断地被吹大。
树立行业壁垒 B2C的估值才能得到兑现

亿邦动力网:从这个意义上说,您怎样评估京东商城?

  黄若:我说一句得罪人的话,现在的行业状况,B2C除了淘宝商城,没有一家真正有具备长远投资的商务价值,他们根本不具备目前被评估的价值。

  前五位的B2C公司,因为开始得早,具备先行的优势,多少还是形成了一定的门槛,至少在其品牌传播和顾客沉淀方面,别人想跨过去比较难,但是依然还是没有真正构成行业壁垒。

  行业壁垒是什么?就是在这个行业的核心竞争力,比如运作模式、市场份额、顾客忠诚度等,已经在一定时间内难以被超越或者取代,例如搜索的百度,支付的支付宝,买卖机票酒店的携程艺龙……

  现在的B2C, 包括京东商城,都还远远没有达到这个阶段。至于排在前十以后的B2C那就更不靠谱了,基本上连边都还没有摸着。要我计算的话,这些企业的真正估值是他们现在的估值除以十,实际上他们真的就最多值这点钱。

亿邦动力网:以投资的角度来看,您评估一家B2C好坏的标准是什么?

  黄若:如果是以投资人的角度来看现在的B2C,我会看三样东西。第一样,这家公司在模式上是否有所不同,比如敦煌网,是跨境贸易第一家,例如美丽说和蘑菇街,是开拓互动式网上导购,我投的是模式的钱,未来如果能成功,会很有价值;如果模式没有什么创新,我会看运营效率是不是比别人高,比如库存、商品退货换率等一系列的指标;第三样,如果前两样都不具备,我会看重复购买率,是否有办法让用户持续回头。

  如果这三样都没有,那就不是一家值得投的公司。今天的渠道型B2C零售公司,说到根本上,是在买卖之间赚钱。模式上谁也不能说是唯一的,就是拼效益和回头率。

  我有一个观察,不知道对不对,但是值得思考,市面上的B2C创始人大部分是做市场营销出身的,他们懂得做市场,懂得寻找有效的顾客招募渠道,也善于做PPT与投资人打交道。这些都没错,而且我对这些人心里充满敬意,也有不少做营销出身的朋友。 但这些人的职业生涯有一个致命的缺点,就是他们是管花钱的,从来没有真正过挣钱的历练。一个从来不知道如何赚钱的人,你怎么能要求他从赚钱的角度去思考问题,去构建公司?花钱最高的境界是花得有效率,可你如果不能挣钱,不懂得怎样挣钱,花钱是没有尽头的。

  我和不少B2C公司接触中大家谈到最多的是:我的顾客吸引如何如何有特色,CPC新客转换做得如何好。恭喜你,花钱这门课你是优等生,但你在怎样挣钱这门必修的基础课,实际上是不及格的。我建议大家静下来思考一下这个问题。只是考虑今年投入多少产生多少销售、明年投入多少产生多大销售根本没有意义,说不定哪天就撑不下去了,大家需要回到如何提高效率,寻求盈利这个基本面上。
自有品牌B2C离瓶颈还很遥远 耐心经营是关键

  亿邦动力网:让我们聊聊最近正在风头上的B2C吧,凡客如果不能及时上市,对凡客的影响是什么?

  黄若:1年前,大家还能说得出来凡客是一家什么公司。今年,凡客扩展产品线之后,谁能说出来凡客是一家什么公司?能卖好衣服,不等于能卖好化妆品,能卖好化妆品,不等于能卖好锅碗瓢盆。原本我非常看好自有品牌,也很认可凡客的模式,但凡客过于贪心,把产品线扩张之后,导致营销成本直线上升,整体毛利下降,致使用户体验变差,管理失控,反而让企业走向不健康的循环之中。

亿邦动力网:前面我们一直在谈买卖型B2C,对于类似凡客这样的自有品牌B2C来说,在目前的电商环境里,大家的年销量到了5亿之后,就很难再上一个台阶。如果不扩展品类,则难提高销量,如果扩展品类,又很难经营好,这是一个尴尬的两难境地。

  黄若:我想说两点,第一,自有品牌B2C和渠道型B2C比起来,增速肯定会慢一点。所以做自有品牌的B2C,就必须要有耐心。中国人做生意,做好一个产品的生意,就以为自己能做好另外一个产品的生意,其实这是非常难的,没有关联的扩展是只会增加负担。第二,今天的市场空间并没有那么紧张,一个行业的空间非常大,电商只占了一点点空间,并没有达到难以提升的时候。这就好比一个可以容纳2米的大个子的空间,今天的电商只长了20厘米就说空间很拥挤。

亿邦动力网:今天的自有品牌B2C,从凡客、麦包包再到兰缪、珂兰钻石等,都不是高端品牌。您认为,中国电子商务会诞生比同类产品贵10倍的品牌吗?

  黄若:从用户的角度出发,目前中国的网购人群还不能支撑高端自有品牌的崛起,他们对于产品品牌、送货服务水平等要求远远比不上对价格的敏感,而且用户群体还是以中低收入为主的年轻一族。这种情况会逐步变化,但不会很快。
垂直B2C的机会在于深挖 急于扩展反而难持久

亿邦动力网:自有品牌是今天电商的一个热点,从一线B2C网站当当网,再到新兴B2C网站优雅100、D1优尚网等,都开始做自有品牌。除了自有品牌之外,百货化也是今年的热点,不管是京东、当当还是苏宁易购,或者是现在不被看好的飞虎乐购,都声称过自己要做综合商场,成为亚马逊。但市场上显然不能容纳这么多家,您认为他们怎样才能降低打斗时的风险?

  黄若:先不要急于把面铺得太大,做扎实一个品类之后再扩展到其它品类。这好比建一个大厦,需要一根柱子一根柱子夯实了,如果松松垮垮建一座大厦一下子就会被风吹倒——一个虚胖子打不过一个结实的矮个子。忙于扩张,连地基都没有打好,就在讨论应该盖50层或者80层的高楼,结果是危险的。

亿邦动力网:一年前,我们在讨论B2C综合和垂直路线的时候,您说建议多数B2C走垂直路线,并且认为垂直的机会非常大。今天电商的困惑是,我是做垂直了,可是京东有一天也会扩展到我的品类来,我的地盘很快被夺走。什么品类比较适合做垂直?并且从长远来说,能形成竞争门槛抵挡大佬入侵?

  黄若:你问的这个问题很到位。相对来说,非标准化的产品、个性化的产品更加适合走垂直路线,比如红酒、化妆品、家居等。

亿邦动力网:您具有25年的传统零售经验,参照线下零售的发展历程,垂直网站在扩充品类上您有什么建议?

  黄若:屈臣氏做好屈臣氏的生意就好,如果要想变成沃尔玛,那么沃尔玛必然不会放过屈臣氏,最终的结果是屈臣氏会被沃尔玛打得遍体鳞伤,还会被忠诚于屈臣氏的用户骂得狗血喷头。所以对于线上业务也一样,垂直B2C确立好自身的定位之后,只要做相关品类扩充即好,不要动不动就想搞多大。中国人习惯犯的错误——贪大,挑战吉尼斯如果作为个人兴趣有点意思,但做公司不是做给别人看的。

  我做了近30年的零售,最深刻的一点体会是,一定要先搞清楚什么生意不能做,而不是一上来就所有生意都想碰,觉得我做什么都行。世界上可以做的生意很多,但你一定做不过来,而且你也一定不会具备所有生意都做的条件。

  对于任何一家企业来说,确立好自己的核心竞争力,围绕这个核心竞争力,外面的诱惑都要低档住。这一点,国外的公司做的比我们好,记得当初我在做淘宝商城的时候,和惠普的人交流,告诉他们在淘宝开店的种种好处,惠普一句话就说白了——惠普线下销售,走的是B2B的渠道,不具备to C的功能。如果淘宝给我一个订单要100台电脑,我可以做。但如果给我100个订单,每个订单要一台电脑,这件事对于惠普自身来说,不是他们的企业优势,所以他宁可让别人做这个生意。

  很多时候我会听到这样的年度目标:今年我们要做到京东销售额的三分之一,或者多少。我不明白这样错误的心态如何领导一家企业,因为这个企业自己没有目标,而是在不断地用别人的脚印做自己的标杆,这样你是做不出有经营效率和核心竞争力的百年企业的。

  做企业,需要分析自身优劣势。——你可以做,但不代表你做得好。人云亦云,哀哉。
B2C依然存在创业机会 未必需要大钱

  亿邦动力网:如果傍了“大款”,比如搭上了腾讯、百度这样的巨头,是否可以考虑扩展品类做大规模呢?

  黄若:现在这个电商环境,傍上大款的电商的确日子会好过点,但依然不是根本解决之道。反过来看他们扩展品类的问题,也是一样的道理。因为我们前面聊到的运营效益问题,傍大款之后依然没有得到解决,成本是3块,卖出是5块,中间只有2块钱得活动空间,傍大款之后在某些方面成本降低了一点,中间活动空间增加了一点,但是没有戳到根本上。

亿邦动力网:现在还有一种言论,认为做B2C必须要有钱。并且,如果能傍上大款就更安全。您怎么看?

  黄若:我完全不认同,这是很错误的概念。有人认为电子商是个很烧钱的游戏,因为他认为没钱不能进来。而我认为这只是一种买卖方式,而不是一种烧钱游戏。如果你能把模式、效率、顾客这些问题全部解决了,根本不是钱的问题。而解决这些问题,也不是只有大笔花钱才可以做到。你有没有想过在不花钱的情况把顾客拉来,这个世界上其实有很多不花钱拉顾客的营销方法,只是没人去挖掘。据我所知,台湾很多B2C网站就完全不是靠一味的烧钱烧出来的。国内这个领域有风险投资追捧,钱来得容易,大家就在那里一二三编故事、讲故事。烧的是别人的钱,至少不心疼。

  今天,B2C依然存在创业机会。只不过你要认清楚你是个农家子弟,你是要辛辛苦苦耕耘的,你不是富家子女,出门就有七八个丫鬟为你服务。而今天的B2C,动不动就要租五星级办公室。我管理过好几家大的零售公司,最贵的办公室,在北京二环,每天两块八每平米。而现在这些新开始的B2C网站,不要说地下室了,有多少是在超豪华的写字楼里?

亿邦动力网:中国电子商务经历十年多的发展,从成绩上说,您给予什么评价?

  黄若:我个人觉得,中国电子商务十年的实践,除了淘宝,B2C整个行业基本上是不成功的。整个行业不挣钱,看不到盈利点,整个行业没有建立起例如淘宝商圈那样的特色,整个行业经营效率极低。大家都在赌一个未来,抱这种心态的时候,即使你有希望,能够咸鱼翻身的也一定是极少数。但从行业前瞻的角度,我依然十分看好B2C,因为市场空间容纳还很大。

 亿邦动力网:最后,问您一个个人问题。您过去有20多年的传统零售经验,后来既参加过淘宝商城的创立,又在业务管理面推动了当当网的上市,现在想找您做操盘的公司肯定非常多,但依然没见您出山,是否有自己创业的打算?

黄若:上了年纪了(笑)。 我目前协助一些企业顾问工作,没有自己创业的打算。但依然会关注和介入电子商务、零售、互联网。

 
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